domingo, 20 de mayo de 2012

Fotos del juicio






ADMINISTRACION TOTAL DE CALIDAD

 
Conscientes de la importancia de desarrollar de manera integral el talento humano de las organizaciones, que les permita hacerle frente a las exigencias competitivas del mundo actual, esta Especialización se orienta a que el estudiante desarrolle competencias para
- Identificar la filosofía de la calidad y de su inserción en los sistemas de producción y servicios.
- Planificar las necesidades de capacitación del personal en función de la proyección de la empresa.
- Impulsar la productividad, difundir y aplicar idóneamente los principios, herramientas y fundamentos de la Calidad Total en la administración de empresas, de acuerdo con la cultura organizacional colombiana.
- Fortalecer las bases teórico-experimentales para la investigación de los procesos de mejora continua y su aplicación a las empresas de la región.
- Integrar equipos de trabajo para lograr:
·         Calidad en la recepción, producción y mantenimiento de componentes.
·         Efectuar requerimientos de equipos y de personal.
·         Planificar e implementar auditorias de calidad.
·         Implementar y coordinar programas de círculos de calidad en organizaciones-empresas de producción o servicios. - Proporcionar al estudiante herramientas para impulsar el mejoramiento  continuo en las empresas y ser gestores del cambio hacia una cultura de calidad y productividad, con una visión clara del futuro y amplio conocimiento de las nuevas necesidades y expectativas de la industria y de los servicios, mediante el estudio y diseño de soluciones alternas a la problemática  socio-económica de nuestro medio y de las organizaciones.


ESTABILIDAD PERSONAL


"Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias."
Henri Fayol
Nos reencontramos una vez más con la lógica preocupación de todo gerente o administrador por mantener siempre una dotación de personal capacitado y estable a efectos de cumplir correctamente con los imperativos de las funciones de la organización: “Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluído el período de aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite indefinidamente, la función no será nunca desempeñada a satisfacción...Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son sobre todo temibles en las grandes empresas, en las cuales el período de iniciación de los jefes es generalmente largo. Se necesita mucho tiempo, en efecto, para tomar conocimiento de los hombres y de las cosas...para estar en condiciones de formular un programa de acción, para adquirir la necesaria confianza en sí mismo y para inspirar confianza a los otros. Se ha verificado a menudo que es mucho más preferible un jefe de mediana capacidad que subsiste en su cargo, a jefes de alta capacidad que no hacen sino pasar."
Si bien, como hemos visto, Fayol comienza con una presentación generalizante de este principio, su aplicación es de mayor importancia en los “jefes”, es decir, en quienes tienen que aplicar mayores conocimientos y
capacidad administrativa, siendo también importante pero con menor intensidad en los niveles operativos, donde la importancia primordial consiste en contar con una buena capacidad y conocimientos técnicos.
Junto con el principio de División del Trabajo, la Estabilidad del Personal propende a evitar que la eficiencia de las organizaciones se vea comprometida, en especial, por la carencia de personal capacitado. Esto se logra a través del establecimiento de políticas de rotación del personal.


EQUIDAD

 

Los empleados hacen comparaciones de los insumos y los resultados de sus puestos en relación con los de otros. Percibimos lo que obtenemos de un puesto (resultados) en relación con lo que aportamos (insumos), y luego comparamos nuestra relación resultados-insumos con la relación resultados-insumos de otras personas en nues­tra misma situación. Si percibimos que nuestra rela­ción es igual a la de las otras personas con las que nos comparamos, se dice que existe un estado de equidad o equilibrio. Percibimos que nuestra situación es justa, que prevalece la justicia. Cuando vemos que la relación es desigual, experimenta­mos tensión por la equidad. J. Stacy Adams ha propuesto que este estado de tensión negativa proporciona la motivación para hacer algo que corrija la situación.
El punto de referencia que elija el empleado agrega más complejidad a la teo­ría de la equidad. Existen cuatro puntos de referencia que puede utilizar un empleado para la comparación:
1.         Auto-interno: Las experiencias de un empleado en un puesto diferente den­tro de la organización en la que trabaja actualmente.
2.         Auto-externo: Las experiencias de un empleado en una situación o un pues­to fuera de la organización en la que trabaja actualmente.
3.         Otro-internoOtra persona o grupo de individuos dentro de la organización del empleado.
4.         Otro-externo: Otra persona o grupo de individuos fuera de la organización en la que trabaja el empleado.
 De esta forma, los empleados pueden compararse a si mismos con amigos, vecinos, compañeros de trabajo o colegas de otras organizaciones, o con puestos anteriores que hayan tenido ellos mismos.
Basados en la teoría de la equidad, se puede predecir que cuando los emplea­dos perciben una desigualdad, tienden a tomar una de seis alternativas.
1.    Cambiar sus insumos (por ejemplo, no invertir tanto esfuerzo).
2.    Cambiar sus resultados (por ejemplo, los individuos a los que se les paga a destajo pueden incrementar sus ingresos produciendo una mayor canti­dad de unidades de menor calidad).
3.    Distorsionar las percepciones de ellos mismos (por ejemplo, “solía pensar que trabajaba a un paso moderado, pero ahora me doy cuenta de que tra­bajo más arduamente que los demás”).
4.    Distorsionar las percepciones de otras personas (por ejemplo, “el puesto de Miguel no es tan deseable como yo creía”).
5.    Escoger un punto diferente de referencia (por ejemplo, “puede ser que no gane tanto como mi cuñado, pero estoy ganando mucho más que mi padre cuando él tenía mi edad”).
6.    Salirse del campo (por ejemplo, renunciar al puesto).

La teoría de la equidad reconoce que los individuos no sólo se preo­cupan por la cantidad total de recompensas que reciben por sus esfuer­zos, sino también por la relación que guarda esta cantidad con la que otros reciben. Formulan juicios acerca de la relación entre sus insumos y sus re­sultados, y los insumos y resultados de otras personas. Con base en los insumos propios, como el esfuerzo, la experiencia, la educación y la capaci­dad, uno compara los resultados, como el nivel de sueldo, los aumentos, el reconocimiento y otros factores. Cuando la gente percibe un desequilibrio en su relación resultados-insumos con respecto de otros, se da lugar a la tensión. Esta tensión proporciona la base para la motivación.


Cadena Escalar


Cadena escalar:La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
Fayol concibe esto como una “cadena de superiores” desde los niveles más elevados hasta los más bajos, los cuales habrán de observarse normalmente, pero no se respetarán cuando el hecho de seguirlos escrupulosamente fuera perjudicial.



CENTRALIZACIÓN ADMINISTRATIVA





CONCEPTO: es una forma de organización administrativa en la cual los entes del poder ejecutivo se estructuran bajo el mando unificado y directo del titular de la administración pública.


La centralización existe cuando el conjunto de órganos administrativos está enlazado bajo la dirección de un órgano central único.

La centralización administrativa es la forma fundamental en la cual se encuentran organizadas las entidades públicas de carácter administrativo.


La principal cualidad de la centralización administrativa, es que las entidades centralizadas se encuentran relacionadas entre sí por un vínculo jerárquico constante, en la cúspide se encuentra el Presidente y subordinados a él todos aquellos órganos públicos inferiores.


Las ordenes y la toma de decisiones de la administración pública centralizada descienden del órgano mayor al inferior, de tal manera que todas las entidades administrativas guardan un orden y obedecen a los imperativos que emite la cúspide de la organización central.


Todo ente inferior se encuentra supeditado al superior, y cada órgano administrativo tiene su propia competencia.
La competencia administrativa es al órgano administrativo lo mismo que la capacidad a las personas.


La competencia consiste en una serie de facultades y obligaciones jurídicas que la legislación atribuye a los órganos de la administración para que hagan, no hagan o se abstengan.


La competencia así determinada por la ley fija las circunstancias en las que el órgano tiene la obligación de actuar o abstenerse en cierta materia o área de la administración, así como determina el grado de actuación y la superficie territorial en la que habrá de circunscribirse la actuación del órgano.


Las entidades que forman parte de la Administración Pública Central o Centralizada reciben la denominación de órganos administrativos.


Los órganos administrativos que forman parte de la Administración Pública Federal son las Secretarías de Estado y la Consejería Jurídica.

Subordinación








Obedecer quiere decir, cumplir la voluntad de quien manda, es decir:

De otros; y los subordinados lo harán siempre y cuando haya un equilibrio entre disciplina positiva, la recompensa, la disciplina negativa, la calificación de los trabajadores, los sistemas de sugerencias. Los sistemas de queja y entrevistas.

Logrando obediencia espontánea y auto control; y buenas recompensas hombre subordina sus propios intereses a los de la empresa y coopera voluntariamente.
No se trata de que los subordinados hagan exactamente lo que el administrado desea, sino que éste logre que los subordinados quieran comportarse en forma conveniente, para lograrlos objetivos personales y de la empresa, el administrador debe estar al tanto de cómo se comporta el personal y trata de orientarlo positivamente.
Delegación de responsabilidades: Dar a otra persona nuestra autoridad para que ella haga nuestras veces; puesto que administrar es “hacer a través de otros” ningún jefe lo hace todo por sí solo.




UNIDAD DE DIRECCION 




Como toda ciencia, la administración se debe basar en leyes o principios. Fayol adopta el término principio para apartarse de cualquier idea de rigidez. En administración todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común. En consecuencia los principios son universales maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.







·  División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.

·    Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.

· Disciplina: depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas.       




·    Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.
·                     Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de activi dades que tengan el mismo objetivo.
·                     Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.
·                     JErarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

·                     SUbordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
·                      REmuneración del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización, en términos de retribución.
·                     EStabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.



·       orden  : debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, Es el orden material y humano.
·                     Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
·                     Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización.
·                     Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.


TEORÍA ESTRUCTURA LISTA DE LA ADMINISTRACIÓN. 


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ORIGENES DE LA TEORIA ESTRUCTURALISTA:

Oposición que surgio entre la teoria tradicional y la teoria de las relaciones humanas.
La necesidad de visualizar la organización como unidad social y compleja donde interactuan los grupos sociales.
La influencia del estructuralismo en las ciencias y sus repercusiones e n el estudio de las organizaciones.
El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relacion de las partes en la constitución del todo.

UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES:

El estructuralismo se amplio al estudio de las interacciones entre los grupos sociales.
Esto los llevo a pasar por procesos de desarrollo a lo largo de de 4 etapas:
Etapa de la naturaleza: etapa en la cual los factores naturales constituyen la base unica deT subsistencia de la humanidad.
Etapa del trabajo: los elementos de la naturaleza se transforman a partir del trabajo.
1.-Etapa del capital: el capital se prepondera sobre la naturaleza y el trabajo.
2.-Etapa de la organización: la naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organización.
Esta conlleva varias   etapas:
El universalismo de a edad media.
El socialismo economico y social de los siglos 18 y 19.
El socialismo.
La actualidad.

LAS ORGANIZACIONES.

La teoria estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones. Estas se consideran unidades sociales.
Los estructuralistas se enfocan en organizaciones complejas por causa de los retos que esas imponen al analisis organizacional.

EL HOMBRE ORGANIZACIONAL.

La teoria estructuralista enfoca al hombre organizacional como aquel que desempeña diferentes papeles en varias organizaciones.
El hombre moderno u organizacional necesita tener las siguientes caracteristicas de personalidad:
1.-Flexibilidad: frente a los diferentes cambios que ocurren el la vidamoderna.
2.-Tolerancia: para evitar el desgaste emocional.
3.-Capacidad de posponer las recompensas: compensar el trabajo rutinario

TEORÍA  SITUACIONAL



                                    


Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teoría del liderazgo situacional.

El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El término disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas.
El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un paso más adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos específicos de líder:

• El líder define los papeles y señala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento específicos de líder.
• El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo
• El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del líder es facilitar y comunicar.
• El líder proporciona poca dirección o apoyo.
El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:
R1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros.
R2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero están dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces.
R3. La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el líder quiere.
R4. La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.
Si bien la teoría ha recibido poca atención por parte de los investigadores, pero con lo investigado a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas.


TEORÍA CONTINGENCIAL


 


De manera general, se define como teoría al sistema lógico-deductivo constituido por un conjunto de planteamientos, hipótesis y postulados; un campo de aplicación y algunas reglas que permitan extraer consecuencias de las propuestas que ella expone, uniendo este significado al de la palabra contingencia, que   es la posibilidad de que ocurra un hecho o incidente,   literalmente se infiere   como teoría contingencia al conjunto de suposiciones que pretenden prever y controlar la ocurrencia de una situación. 

Ya en el plano de la Comunicación Organizacional, la Teoría Contingencial o Situacional, plantea   que existe una   relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas adecuadas para alcanzar de manera eficaz   los objetivos de la organización, en tal sentido,   las variables ambientales son variables independientes; mientras que las técnicas y tácticas a implementar   son las variables dependientes dentro de una relación funcional.

La correlación entre estos dos tipos de   variables implica la existencia de una dependencia de causa-efecto, pues la administración es activa y no esta en dependencia pasiva del entorno, por el contrario lo que se plantea es un enfoque proactivo que busca prever, enfrentar y solucionar aquellos eventos   que puedan afectar a la organización.



TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


                                        Grupo Administrativo

El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un término que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humanísticos y democráticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados. 
Valores de los empleados según el desarrollo organizacional
  • Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso.
  • Confianza y apoyo. La organización sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario.
  • Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerárquica.
  • Confrontación. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente.
  • Participación. Cuanta más participación tengan en las decisiones de un cambio las personas que se verán afectadas por él, tanto mayor su compromiso para poner en práctica esas decisiones.
Etapas del desarrollo organizacional
Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son:
  • Diagnóstico inicial
  • Recopilación de datos
  • Intervención

Diagnóstico inicial
La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando losconsultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qué la productividad es baja o por qué los empleados están insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situación actual de la organización. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede diseñarse un proceso más formal para la recopilación de datos.


Recopilación de datos
Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen características organizacionales específicas, tales como la satisfacción en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la participación de los empleados en la toma de decisiones.
Las discusiones en grupo también pueden formar parte de la fase de recopilación formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones específicas basadas en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las áreas problema en departamentos específicos. La recopilación y el análisis de los datos se utilizan para guiar la intervención formal de desarrollo organizacional.

Intervención
La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los problemas identificados por los consultores. La intervención puede incluir un retiro que dura de tres a cinco días durante el cual los empleados pueden analizar cómo crear un mejor ambiente.
La intervención puede requerir la retroinformación a un departamento específico en relación con la satisfacción en los puestos, o puede incluir una capacitación específica en áreas de motivación de liderazgo que fueron identificadas como problemáticas.