domingo, 20 de mayo de 2012
ADMINISTRACION TOTAL DE CALIDAD
Conscientes de la importancia de desarrollar de manera integral el talento
humano de las organizaciones, que les permita hacerle frente a las exigencias
competitivas del mundo actual, esta Especialización se orienta a que el
estudiante desarrolle competencias para
- Identificar la filosofía de la calidad y de su inserción en los sistemas
de producción y servicios.
- Planificar las necesidades de capacitación del personal en función de la
proyección de la empresa.
- Impulsar la productividad, difundir y aplicar idóneamente los principios,
herramientas y fundamentos de la Calidad Total en la administración de empresas,
de acuerdo con la cultura organizacional colombiana.
- Fortalecer las bases teórico-experimentales para la investigación de los
procesos de mejora continua y su aplicación a las empresas de la región.
- Integrar equipos de trabajo para lograr:
·
Calidad en la recepción, producción y
mantenimiento de componentes.
·
Efectuar requerimientos de equipos y de
personal.
·
Planificar e implementar auditorias de
calidad.
·
Implementar y coordinar programas de
círculos de calidad en organizaciones-empresas de producción o servicios. -
Proporcionar al estudiante herramientas para impulsar el mejoramiento
continuo en las empresas y ser gestores del cambio hacia una cultura de
calidad y productividad, con una visión clara del futuro y amplio conocimiento
de las nuevas necesidades y expectativas de la industria y de los servicios,
mediante el estudio y diseño de soluciones alternas a la problemática
socio-económica de nuestro medio y de las organizaciones.
ESTABILIDAD PERSONAL
"Un
agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a
desempeñarla bien, admitiendo que esté dotado de las aptitudes
necesarias."
Henri
Fayol
Nos
reencontramos una vez más con la lógica preocupación de todo gerente o
administrador por mantener siempre una dotación de personal capacitado y
estable a efectos de cumplir correctamente con los imperativos de las funciones
de la organización: “Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluído el
período de aprendizaje, o antes de que éste termine, no habrá tenido tiempo de
rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situación se repite
indefinidamente, la función no será nunca desempeñada a satisfacción...Las
peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son sobre todo temibles en las
grandes empresas, en las cuales el período de iniciación de los jefes es
generalmente largo. Se necesita mucho tiempo, en efecto, para tomar
conocimiento de los hombres y de las cosas...para estar en condiciones de
formular un programa de acción, para adquirir la necesaria confianza en sí
mismo y para inspirar confianza a los otros. Se ha verificado a menudo que es
mucho más preferible un jefe de mediana capacidad que subsiste en su cargo, a
jefes de alta capacidad que no hacen sino pasar."
Si
bien, como hemos visto, Fayol comienza con una presentación generalizante de
este principio, su aplicación es de mayor importancia en los “jefes”, es decir,
en quienes tienen que aplicar mayores conocimientos y
capacidad administrativa, siendo también importante pero con menor intensidad en los niveles operativos, donde la importancia primordial consiste en contar con una buena capacidad y conocimientos técnicos.
capacidad administrativa, siendo también importante pero con menor intensidad en los niveles operativos, donde la importancia primordial consiste en contar con una buena capacidad y conocimientos técnicos.
Junto
con el principio de División del Trabajo, la Estabilidad del Personal propende
a evitar que la eficiencia de las organizaciones se vea comprometida, en
especial, por la carencia de personal capacitado. Esto se logra a través del
establecimiento de políticas de rotación del personal.
EQUIDAD
Los empleados hacen comparaciones
de los insumos y los resultados de sus puestos en relación con los de otros.
Percibimos lo que obtenemos de un puesto (resultados) en relación con lo que
aportamos (insumos), y luego comparamos nuestra relación resultados-insumos con
la relación resultados-insumos de otras personas en nuestra misma situación.
Si percibimos que nuestra relación es igual a la de las otras personas con las
que nos comparamos, se dice que existe un estado de equidad o equilibrio.
Percibimos que nuestra situación es justa, que prevalece la justicia. Cuando
vemos que la relación es desigual, experimentamos tensión por la equidad. J.
Stacy Adams ha propuesto que este estado de tensión negativa proporciona la
motivación para hacer algo que corrija la situación.
El punto de referencia que
elija el empleado agrega más complejidad a la teoría de la equidad.
Existen cuatro puntos de referencia que puede utilizar un
empleado para la comparación:
1. Auto-interno: Las
experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de la organización
en la que trabaja actualmente.
2. Auto-externo: Las
experiencias de un empleado en una situación o un puesto fuera de la
organización en la que trabaja actualmente.
3. Otro-interno: Otra
persona o grupo de individuos dentro de la organización del empleado.
4. Otro-externo: Otra
persona o grupo de individuos fuera de la organización en la que trabaja el
empleado.
De esta forma, los
empleados pueden compararse a si mismos con amigos, vecinos, compañeros de
trabajo o colegas de otras organizaciones, o con puestos anteriores que hayan
tenido ellos mismos.
Basados en la teoría de la
equidad, se puede predecir que cuando los empleados perciben una desigualdad,
tienden a tomar una de seis alternativas.
1. Cambiar
sus insumos (por ejemplo, no invertir tanto esfuerzo).
2. Cambiar sus resultados
(por ejemplo, los individuos a los que se les paga a destajo pueden incrementar
sus ingresos produciendo una mayor cantidad de unidades de menor calidad).
3. Distorsionar las
percepciones de ellos mismos (por ejemplo, “solía pensar que trabajaba a un
paso moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo más arduamente que los
demás”).
4. Distorsionar las
percepciones de otras personas (por ejemplo, “el puesto de Miguel no es tan
deseable como yo creía”).
5. Escoger un punto
diferente de referencia (por ejemplo, “puede ser que no gane tanto como mi
cuñado, pero estoy ganando mucho más que mi padre cuando él tenía mi edad”).
6. Salirse
del campo (por ejemplo, renunciar al puesto).
La teoría de la equidad
reconoce que los individuos no sólo se preocupan por la cantidad total de
recompensas que reciben por sus esfuerzos, sino también por la relación que
guarda esta cantidad con la que otros reciben. Formulan juicios acerca de la
relación entre sus insumos y sus resultados, y los insumos y resultados de
otras personas. Con base en los insumos propios, como el esfuerzo, la
experiencia, la educación y la capacidad, uno compara los resultados, como el
nivel de sueldo, los aumentos, el reconocimiento y otros factores. Cuando la
gente percibe un desequilibrio en su relación resultados-insumos con respecto
de otros, se da lugar a la tensión. Esta tensión proporciona la base para la
motivación.
Cadena Escalar
Cadena escalar:La línea de autoridad en una organización
representada hoy generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama
pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de
la empresa.
Fayol concibe esto como una “cadena de superiores” desde
los niveles más elevados hasta los más bajos, los cuales habrán de observarse
normalmente, pero no se respetarán cuando el hecho de seguirlos
escrupulosamente fuera perjudicial.
CENTRALIZACIÓN ADMINISTRATIVA
CONCEPTO: es una forma de
organización administrativa en la cual los entes del poder ejecutivo se
estructuran bajo el mando unificado y directo del titular de la administración
pública.
La centralización existe cuando
el conjunto de órganos administrativos está enlazado bajo la dirección de un
órgano central único.
La centralización administrativa
es la forma fundamental en la cual se encuentran organizadas las entidades
públicas de carácter administrativo.
La principal cualidad de la
centralización administrativa, es que las entidades centralizadas se encuentran
relacionadas entre sí por un vínculo jerárquico constante, en la cúspide se
encuentra el Presidente y subordinados a él todos aquellos órganos públicos
inferiores.
Las ordenes y la toma de
decisiones de la administración pública centralizada descienden del órgano
mayor al inferior, de tal manera que todas las entidades administrativas
guardan un orden y obedecen a los imperativos que emite la cúspide de la
organización central.
Todo ente inferior se encuentra
supeditado al superior, y cada órgano administrativo tiene su propia
competencia.
La competencia administrativa es
al órgano administrativo lo mismo que la capacidad a las personas.
La competencia consiste en una
serie de facultades y obligaciones jurídicas que la legislación atribuye a los
órganos de la administración para que hagan, no hagan o se abstengan.
La competencia así determinada
por la ley fija las circunstancias en las que el órgano tiene la obligación de
actuar o abstenerse en cierta materia o área de la administración, así como
determina el grado de actuación y la superficie territorial en la que habrá de
circunscribirse la actuación del órgano.
Las entidades que forman parte de
la Administración Pública Central o Centralizada reciben la denominación de
órganos administrativos.
Los órganos administrativos que
forman parte de la Administración Pública Federal son las Secretarías de Estado
y la Consejería Jurídica.
Subordinación
Obedecer quiere decir, cumplir la
voluntad de quien manda, es decir:
De otros; y los subordinados lo
harán siempre y cuando haya un equilibrio entre disciplina positiva, la
recompensa, la disciplina negativa, la calificación de los trabajadores, los
sistemas de sugerencias. Los sistemas de queja y entrevistas.
Logrando obediencia espontánea y
auto control; y buenas recompensas hombre subordina sus propios intereses a
los de la empresa y coopera voluntariamente.
No se trata de que los
subordinados hagan exactamente lo que el administrado desea, sino que éste
logre que los subordinados quieran comportarse en forma conveniente, para
lograrlos objetivos personales y de la empresa, el administrador debe estar al
tanto de cómo se comporta el personal y trata de orientarlo positivamente.
Delegación de responsabilidades:
Dar a otra persona nuestra autoridad para que ella haga nuestras veces; puesto
que administrar es “hacer a través de otros” ningún jefe lo hace todo por sí
solo.
UNIDAD DE DIRECCION
Como toda ciencia, la administración se debe basar en
leyes o principios. Fayol adopta el término principio para apartarse de
cualquier idea de rigidez. En administración todo es cuestión de medida,
ponderación y sentido común. En consecuencia los principios son universales
maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.
· División
del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia.
· Autoridad
y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar
obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. e
implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.
· Disciplina:
depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el
respeto de las normas establecidas.
·
Unidad
de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de activi
dades que tengan el mismo objetivo.
·
Centralización:
concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de la organización.
·
JErarquía
o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo.
Es el principio de mando.
·
SUbordinación
de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
·
REmuneración
del personal: debe haber una satisfacción justa y garantizada para los
empleados y para la organización, en términos de retribución.
·
EStabilidad
del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la
organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor.
· orden :
debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, Es el
orden material y humano.
·
Iniciativa:
capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
·
Espíritu
de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización.
·
Equidad:
amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
TEORÍA ESTRUCTURA LISTA DE LA ADMINISTRACIÓN.
.
ORIGENES DE LA TEORIA ESTRUCTURALISTA:
Oposición que surgio entre la teoria tradicional y la teoria de las relaciones humanas.
La necesidad de visualizar la organización como unidad social y compleja donde interactuan los grupos sociales.
La influencia del estructuralismo en las ciencias y sus repercusiones e n el estudio de las organizaciones.
El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relacion de las partes en la constitución del todo.
UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES:
El estructuralismo se amplio al estudio de las interacciones entre los grupos sociales.
Esto los llevo a pasar por procesos de desarrollo a lo largo de de 4 etapas:
Etapa de la naturaleza: etapa en la cual los factores naturales constituyen la base unica deT subsistencia de la humanidad.
Etapa del trabajo: los elementos de la naturaleza se transforman a partir del trabajo.
1.-Etapa del capital: el capital se prepondera sobre la naturaleza y el trabajo.
2.-Etapa de la organización: la naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organización.
Esta conlleva varias etapas:
El universalismo de a edad media.
El socialismo economico y social de los siglos 18 y 19.
El socialismo.
La actualidad.
LAS ORGANIZACIONES.
La teoria estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones. Estas se consideran unidades sociales.
Los estructuralistas se enfocan en organizaciones complejas por causa de los retos que esas imponen al analisis organizacional.
EL HOMBRE ORGANIZACIONAL.
La teoria estructuralista enfoca al hombre organizacional como aquel que desempeña diferentes papeles en varias organizaciones.
El hombre moderno u organizacional necesita tener las siguientes caracteristicas de personalidad:
1.-Flexibilidad: frente a los diferentes cambios que ocurren el la vidamoderna.
2.-Tolerancia: para evitar el desgaste emocional.
3.-Capacidad de posponer las recompensas: compensar el trabajo rutinario
1.-Etapa del capital: el capital se prepondera sobre la naturaleza y el trabajo.
2.-Etapa de la organización: la naturaleza, el trabajo y el capital se someten a la organización.
Esta conlleva varias etapas:
El universalismo de a edad media.
El socialismo economico y social de los siglos 18 y 19.
El socialismo.
La actualidad.
LAS ORGANIZACIONES.
La teoria estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones. Estas se consideran unidades sociales.
Los estructuralistas se enfocan en organizaciones complejas por causa de los retos que esas imponen al analisis organizacional.
EL HOMBRE ORGANIZACIONAL.
La teoria estructuralista enfoca al hombre organizacional como aquel que desempeña diferentes papeles en varias organizaciones.
El hombre moderno u organizacional necesita tener las siguientes caracteristicas de personalidad:
1.-Flexibilidad: frente a los diferentes cambios que ocurren el la vidamoderna.
2.-Tolerancia: para evitar el desgaste emocional.
3.-Capacidad de posponer las recompensas: compensar el trabajo rutinario
TEORÍA SITUACIONAL
Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de
liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas
del desarrollo gerencial, llamado teoría del liderazgo situacional.
El
liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se enfoca en los
seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de
liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel de
la disponibilidad de los seguidores. El término disponibilidad, se refiere a la
medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo
tareas determinadas.
El
liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo
que Fiedler identificó: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo,
van un paso más adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y
combinarlas en cuatro comportamientos específicos de líder:
• El
líder define los papeles y señala a la gente que, como, cuando y donde realizar
las tareas. Enfatiza el comportamiento específicos de líder.
• El
líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo
• El
líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del líder es
facilitar y comunicar.
• El
líder proporciona poca dirección o apoyo.
El
componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de
la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:
R1. Los
subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo
tanto no son competentes ni seguros.
R2. Los
subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero
están dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces.
R3. La
gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo
que el líder quiere.
R4. La
gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.
Si bien
la teoría ha recibido poca atención por parte de los investigadores, pero con
lo investigado a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas.
TEORÍA
CONTINGENCIAL
De manera general, se define como teoría al sistema lógico-deductivo constituido por un conjunto de planteamientos, hipótesis y postulados; un campo de aplicación y algunas reglas que permitan extraer consecuencias de las propuestas que ella expone, uniendo este significado al de la palabra contingencia, que es la posibilidad de que ocurra un hecho o incidente, literalmente se infiere como teoría contingencia al conjunto de suposiciones que pretenden prever y controlar la ocurrencia de una situación.
Ya en el plano de la Comunicación Organizacional, la Teoría Contingencial o Situacional, plantea que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas adecuadas para alcanzar de manera eficaz los objetivos de la organización, en tal sentido, las variables ambientales son variables independientes; mientras que las técnicas y tácticas a implementar son las variables dependientes dentro de una relación funcional.
La correlación entre estos dos tipos de variables implica la existencia de una dependencia de causa-efecto, pues la administración es activa y no esta en dependencia pasiva del entorno, por el contrario lo que se plantea es un enfoque proactivo que busca prever, enfrentar y solucionar aquellos eventos que puedan afectar a la organización.
TEORIA
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional, al que con
frecuencia se le denomina como DO, no es un concepto que se pueda definir con
facilidad, ya que es un término que involucra un grupo de intervenciones para
el cambio planeado, basado en valores humanísticos y democráticos, que
pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los
empleados.
Valores de los empleados según el
desarrollo organizacional
- Respeto por las personas. Se piensa que las
personas son responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un
trato digno y respetuoso.
- Confianza y apoyo. La organización sana y eficaz
se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima
solidario.
- Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces
restan importancia al control y la autoridad jerárquica.
- Confrontación. Los problemas no se deben ocultar,
se deben enfrentar abiertamente.
- Participación. Cuanta más participación tengan en
las decisiones de un cambio las personas que se verán afectadas por él,
tanto mayor su compromiso para poner en práctica esas decisiones.
Etapas
del desarrollo organizacional
Las tres etapas principales del desarrollo
organizacional son:
- Diagnóstico inicial
- Recopilación de datos
- Intervención
Diagnóstico inicial
La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando
losconsultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para
determinar por qué la productividad es baja o por qué los empleados están
insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los
gerentes de nivel medio ayudan a definir la situación actual de la
organización. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional
identifican el tipo general de problema, puede diseñarse un proceso más formal
para la recopilación de datos.
Recopilación de datos
Con frecuencia, la etapa de recopilación formal
incluye encuestas mediante cuestionarios y discusiones en grupo. Estas
encuestas incluyen características organizacionales específicas, tales como la
satisfacción en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la
descentralización y la participación de los empleados en la toma de decisiones.
Las discusiones en grupo también pueden formar
parte de la fase de recopilación formal de datos. Los datos se analizan y se
llega a conclusiones específicas basadas en comparaciones contra las normas
organizacionales. Pueden identificarse las áreas problema en departamentos
específicos. La recopilación y el análisis de los datos se utilizan para guiar
la intervención formal de desarrollo organizacional.
Intervención
La etapa de intervención requiere la
capacitación necesaria para resolver los problemas identificados por los
consultores. La intervención puede incluir un retiro que dura de tres a cinco
días durante el cual los empleados pueden analizar cómo crear un mejor
ambiente.
La intervención puede requerir la
retroinformación a un departamento específico en relación con la satisfacción
en los puestos, o puede incluir una capacitación específica en áreas de
motivación de liderazgo que fueron identificadas como problemáticas.
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